Revision 9001 - One Pager

Im kommenden September zeigt sich die ISO 9001 mit einer neuen Kapitelstruktur und neuen Anforderungen. Mit der Änderung wird ein neuer Standard für die kommenden zehn Jahre gesetzt und Unternehmen können sich weiter entwickeln.

In der Revision werden kaum noch die alten Kapitel zu finden sein. Es wird eine harmonisierte Kapitelstruktur geben, welche auf zehn Kapiteln aufbaut.

Die wichtigsten Änderungen sind der risikobasierte Ansatz, das Wissensmanagement, die Bewertung des Umfelds der Organisation, die höhere Verantwortung der Führung für das Qualitätsmanagement, sowie die verstärkte Forderung nach durchdachten Planungen von Veränderungen.

Der geforderte risikobasierte Ansatz bedeutet keine Forderung nach einem Risikomanagementsystem z.B. nach ONR 49000 oder ISO 31000. Viel mehr steht das Verständnis der eigenen Prozesse und der damit verbundenen Risiken im Fokus. Die Organisationen sollen die bedeutenden Einflussfaktoren Ihrer Prozesse kennen und bewerten. Die Bewertung muss auch eine Festlegung von Maßnahmen zur Risikominimierung enthalten, um damit bestmöglich Schaden von der Organisation abzuwenden.

Bedingt durch die sich wandelnde Zeit und höhere Fluktuationen setzt die neue Revision auf die Sicherung von Wissen im Unternehmen. Das Know-How im eigenen Unternehmen ist somit als eines der wichtigsten Ressourcen in den Fokus gerückt. Die Organisationen müssen sich intensiv mit der Definition von eigenem Wissen, dem Erhalt und der Weitergabe beschäftigen.

In der neuen Revision rückt das Umfeld der Organisation deutlich in den Mittelpunkt. So, wie es derzeit nur in der ISO 9004 betrachtet wird, müssen Organisationen ab September stärker mit Ihrem Umfeld beschäftigen. Als Umfeld werden dabei u.a. die Kapitalgeberseite, die Gesellschaft, die Umwelt und die Mitarbeiter gemeint. Das Umfeld muss hinsichtlich ihrer Erwartungen und Anforderungen an die Organisation bewertet und diese dann weitestgehend erfüllt werden.

Eines der größten und für viele überraschendste Änderungen ist der Wegfall der Forderung nach einem Beauftragten der obersten Leitung. Diese Funktion wird nicht mehr explizit gefordert, im Gegenzug wird eine größere Verpflichtung der obersten Leitung zu Qualität und dem Umsetzen von qualitätsrelevanten Aspekten gefordert.

Wie beim Wissensmanagement erkennt die neue Revision auch die immer schnelllebigeren Produktzyklen an. Daraus schlussfolgend muss auch eine stärkere Forderung nach effizienten Änderungsprozessen entstehen. Mit der neuen Revision müssen Änderungsprozesse bedeutend intensiver geplant werden. Aufbauend auf einer guten Planung werden Änderungen in der Organisation umgesetzt und die Umsetzung laufend beurteilt.

8D-Report - Werkzeug zur Problembehandlung TEIL III

Der zweite Teil unserer dreiteiligen Reihe über das Werkzeug "8D-Report" hat mit der grundsätzlichen Beschreibung der Methode fortgesetzt. Im dritten Teil der Reihe wollen wir nun ein praxisnahes Beispiel erwähnen, um den Einsatz des 8D-Reports als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung, und nicht nur zur Reklamationsbearbeitung, zu verdeutlichen.

Wir sind in einem metallverarbeitenden Betrieb als Qualitätsmanager angestellt und sind beeindruckt davon, wie in dem Betrieb der 8D-Report zur Behebung von internen Problemen und als Mittel zur ständigen Verbesserung angewendet wird. Zuletzt wurde die Methode bei einem Problem in der Montage angewendet. Dort werden zuvor bearbeitete Bauteile montiert und die vom Kunden bestellten Anlagen fertiggestellt. In der Vergangenheit kam es immer wieder zu Problemen mit einem Metallteil welches einen bestimmten Winkel aufweist, welcher entscheidend für die Funktionalität der gesamten Baugruppe ist. In der Funktionsprüfung ist wieder aufgefallen, dass der Winkel nicht korrekt ist und somit die Baugruppe nicht korrekt funktioniert. Zur Abhilfe wurde in der Vergangenheit die Baugruppe wieder demontiert und der Winkel in der mechanischen Bearbeitung nachgearbeitet. Nach der erfolgten Nacharbeit wurde das Bauteil wieder in die Baugruppe montiert und die Funktionalität erneut geprüft.
Nach dem fünften Mal der erforderlichen Nacharbeit hat der Leiter der Montage ein Team einberufen, um das Problem abschließend beheben zu können. In sein Team lud er neben seinem Monteur auch den Leiter der mechanischen Bearbeitung und einen seiner Mitarbeiter ein. Bei der ersten Sitzung bedankte er sich für das Erscheinen und die Zeit, welche sich die Beteilgten genommen haben. Ebenfalls in der ersten Sitzung zeigte er den anderen Teammitgliedern Bilder von einem Bauteil, welches bei einer vergangenen Funktionsprüfung ausgefallen war. Zusätzlich zu den Ausführungen seines Chefs erläuterte der Monteur sein Empfinden, wenn wieder ein Bauteil bei der Funktionsprüfung ausgefallen war. Der Aufwand der Demontage ist nach seinen Aussagen sehr hoch und wirkt auf ihn demotivierend, da er damit Arbeiten doppelt machen muss und somit Fehler von anderen ausbaden muss. Die beiden Kollegen aus der mechanischen Bearbeitung zeigten Verständnis dafür und wollten gern noch die Montagelinie und die Funktionsprüfung begutachten, damit sie sich davon ein besseres Bild machen können, sowie ein nachgearbeitetes Bauteil mitnehmen. Im Anschluss an die Begehung vor Ort versammelten sich die Teammitglieder wieder und hielten die Probleme, die sie beschrieben hatten, schriftlich fest. Die Kollegen aus der mechanischen Bearbeitung baten um einen Tag Zeit, um sich in ihrem Bereich ein Bild davon machen zu können.
Das nächste Teamtreffen am kommende Tag fand im Besprechungsraum der mechanischen Bearbeitung statt. Die Kollegen waren verwundert, dass nun auch ein anderer Kollege aus der Konstruktion mit anwesend war. Die Mitarbeiter aus der mechanischen Bearbeitung berichteten dem Team, was sie seit dem letzten Treffen getan haben.
Zuallererst haben Sie alle betroffenen Bauteile bei Ihnen und in der Montage gesperrt. Die bereits zur Montage bereitgestandenen Bauteile haben sie über Nacht nachgearbeitet und mit dem als Muster mitgenomenenen Muster verglichen, um den Erfolg der Nacharbeit zu bestätigen. Die nachgearbeiteten Bauteilen wurden entsprechend gekennzeichnet.Ebenfalls haben sie das nachgearbeitete Bauteil vermessen und die Maße mit der ihnen vorliegenden Zeichung verglichen. Das gemessene Maß wich von dem eingetragenen Zeichnungsmaß ab. Daraufhin haben Sie die Bearbeitungsprogramme analysiert und erkannt, dass dort keine Abweichungen zur Zeichnung zu finden sind. Mit dieser Erkenntnis sind sie dem Entstehungsprozess das Bauteils weiter zurück gefolgt und haben ihren Kollegen in der Konstruktion angesprochen, der das Bauteil mit dem Winkel konstruiert hat. Die Prüfung der Konstruktionsdaten ergab, dass die Zeichnung korrekt erstellt wurde, da auch die Konstruktionsdaten den falschen Winkel aufwiesen. Der Konstrukteur war sehr verwundert und bat darum in der nächsten Teamsitzung mit anwesend zu sein.
So saß das erweiterte Team nun zusammen und nach Abschluss des Aufzeigens der durchgeführten Schritte, wollte der Konstrukteur gern die Bilder von dem ausgefallenen Bauteil aus der Funktionsprüfung sehen. Die Bilder wurden ihm gezeigt und anschließend ging das gesamte Team nochmal in die Montage, um die Montagearbeiten und die Funktionsprüfung erneut zu begutachten. Zum Abschluss der Besprechung bat der Konstrukteur ebenfalls um einen Tag Zeit, um die Konstruktionsdaten zu prüfen. Für die Zwischenzeit vereinbarten der Leiter der Montage und der Leiter der mechanischen Bearbeitung, dass die Bauteile weiterhin mit dem von der Zeichnung abweichenden Winkel gefertigt werden und die Bauteile entsprechend gekennzeichnet werden.
Am kommenden Tag fand die Besprechung wieder in der mechanischen Bearbeitung statt und der Monteur konnte die Fehlerursachen berichten. Bei der Konstruktion der Baugruppe hatte er nicht bedacht die Einzelbauteile auf Kollision zu prüfen. Bei der schriftlichen Konstruktionsfreigabe, welche anhand einer Checkliste durchgeführt wird, wurde dieser Fehler ebenfalls nicht gesehen, da es kein Punkt auf der Liste ist. Damit war die Ursache des Problems gefunden und das Team fing an mögliche Maßnahmen zu definieren. Die Maßnahmen waren sehr kreativ und reichten von Simulationen des Verbaus am PC, über die Erstellung von Musterbaugruppen vor der Serienfertigung bis hin zur Erweiterung der Checkliste. Zu Behebung des Problems mit der Baugruppe wurden anschließend die Konstruktionsdaten geändert und eine neue Zeichnung erstellt. Basierend auf dieser Zeichnung wurde auch das Bearbeitungsprogramm angepasst und erste Bauteile gefertigt. Diese ersten Bauteile wurden von allen Teammitgliedern bei der Montage und der Funktionsprüfung begutachtet. Die Funktionsprüfung wurde ohne Beanstandung bestanden.
Das Team einigte sich auf weitere drei Maßnahmen: Erweiterung der Checkliste, Kollisionsprüfung der konstruierten Baugruppe durch einen weiteren Konstrukteur und die Einführung von Musterphasen vom Beginn der nächsten neuen Serienfertigung. Mit diesen umfassenden Maßnahmen wurde der gesamte Entstehungsprozess für neue Bauteile optimiert und somit aus dem Fehler gelernt.
Die gute Zusammenarbeit und das gute Ergebnis honorierte der Leiter der Montage mit einem kleinen Imbiss zur nächsten Mittagspause und bedankte sich für die gute Zusammenarbeit. Um für zukünftige Zusammenarbeiten zu lernen bat er das gesamte Team auch um Feedback.



Wir hoffen, dass wir mit unserer Reihe zur "8D-Methode" das häufig schlechte Licht auf dieses Werkzeug etwas aufhellen konnten und wünschen uns, dass es zukünftig bei vielen Unternehmen konstruktiv zur Verbesserung der eigenen Prozesse proaktiv genutzt wird.

Datenqualitätsmanagement - Neuer Fokus in der Zukunft?

Einen interessanten Gedankengang zeigt der neue Fachbeitrag zu Datenqualitätsmanagement auf. Mit der steigenden Menge an Informationsdaten in der betrieblichen Praxis und dem Thema Industrie 4.0 wird es entscheidender korrekte Daten zu haben, auf welche sich im Rahmen von Analysen und Entscheidungsvorlagen verlassen werden kann. Der Link zur neuen Normenrevision ISO 9001:2015 zeigt sich über den risikobasierten Ansatz. Mit dem risikobasierten Ansatz verfolgt die Normrevision die Forderung nach höherem Prozessverständnis und damit auch die Analyse der unternehmensinternen Prozesse anhand von vorliegenden Daten. Daraus resultierend kann der geforderte risikobasierte Ansatz nur so gut umgesetzt und angewandt werden, wie die vorliegende Datenqualität eine adäquate Aussage und daraus abgeleitet effiziente Maßnahmen zulässt.

Revision ISO 9001:2015 - FDIS erst im August?

Die neusten Entwicklungen beim zuständigen ISO-Kommitee lassen ein Erscheinen des FDIS (Final Draft International Standard) erst erst im August erwarten. Genauere Aussagen und Zusagen wird es nach der nächsten Kommitee-Tagung Mitte Febraur geben. Betrachtet man den ehemaligen Zeitplan für die Einführung der Normrevision, würde dieses einen Verzug um einen Monat bedeuten. Somit bleibt die offizielle Einführung der Revision weiterhin für Ende 2015 bestehen.

Landessportschule führt erfolgreich Qualitätsmanagement ein

Die Landessportschule in Osterburg in Sachsen-Anhalt hat sich erfolgreich zertifizieren und damit die Grundlagen für ein Qualitätsmanagement besätigen lassen.

Die Bestätigung des vorliegenden Qualitätsmanagements wurde von ServiceQualität Deutschland durchgeführt und auf Basis einer Selbsteinschätzung wurde die Stufe I erreicht. Die Stufe I des ServiceQualität-Systems sagt aus, dass die Landessportschule ihre Prozesse aus Kundensicht analysiert und mithilfe seiner Mitarbeiter Verbesserungsmaßnahmen festlegt.

Das gesamte System von ServiceQualität Deutschland beinhaltet drei Stufen, welche aufeinander aufbauen. In der zweiten Stufe werden mittels einer Fremdeinschätzung Potenziale aufgedeckt, um eine weitere Verbesserung der Service- und Führungsqualität zu erreichen. Die dritte Stufe des System bescheinigt der Organisation, dass sie ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem eingeführt hat.

Folgende Unternehmen wurden beispielweise von ServiceQualität Deutschland ausgzeichnet:

• Familotel
• Lufthansa City Center
oder
• Welcome Hotels

Es bleibt spannend zu beobachten, in welchen Formen und in welchen Industriezweigen Qualitätsmanagementsysteme sich weiter etablieren.

Die Interessen des Kunden kennen

Eine interessante Studie belegt, dass Kunden sich sehr wohl an Unternehmen und Marken binden wollen - jedoch nur durch mehr Aufmerksamkeit und Beachtung! Die von der renomierten PR-Agentur Edelman bereits 2013 durchgeführten Sudie wurden über 11.000 Menschen aus acht Ländern befragt. Ziel der Studie war es herauszufinden, welche Einflussfaktoren dazu führen, dass sich Konsumenten an eine Marke binden. Die Auswertung der Ergebnis hat Beeindruckende Ergebnisse hervorgebracht:

- 92 % der Verbraucher in Deutschland wollen nach Ihren Bedürfnissen gefragt werden,
- 96 % Prozent der Befragten in Deutschland wollen mehr über die Produkte wissen,
- 94 % aller Berfragten möchten, dass Marken etwas an die Gesellschaft zurück geben.

Viele Markenherstellern argumentierten in der Vergangenheit sicherlich, dass die Erfüllung der geäußerten Wünsche einen hohen finanziellen Aufwand bedeutet. Doch diesem entgegnet die Studie mit folgendem Befragungsergebnis:

Käufer belohnen diese Unternehmen mit einer 7 %ig höheren Kaufbereitschaft und einer mehr als 10 % höheren Weiterempfehlung. Betrachtet man, was Unternehmen heutzutage an Werbungs- und Marketingetats haben, um TV-, Radio- und/oder Internetwerbung zu schalten, sollten sich einige Firmen anschauen, welche Form des Marketings sinnvoller und effizienter ist. Denn auch im Marketingbereich gilt wie immer: Nur ein zufriedener Kunde ist ein guter Kunde, und: Weiterempfehlung ist die beste Werbung!

8D-Report - Werkzeug zur Problembehandlung TEIL II

Im ersten Teil unserer Reihe zum 8D-Report haben wir die ersten drei Disziplinen vorgestellt. Im zweiten Teil befassen wir uns nun mit den restlichen fünf Disziplinen.

4. Ursachenanalyse

Die Ursachenanalyse basiert auf der Problembeschreibung, welche in der zweiten Disziplin detailliert ausgeführt wurde. Damit schließt sich der Kreis, dass eine mangelnde Problembeschreibung alle weiteren Schritte beeinflusst. In der Ursachenanalyse können alle Kreativitätstools das Qualitätsmanagements angewandt werden: Ishikawa-Diagramm, Brainstorming, Mind-Mapping, Fehlerbaum, Brainwriting, Relationendiagramm, usw. Der entscheidenste Faktor bei der Ursachenanalyse ist eine Priorisierung. Damit soll erreicht werden, dass man sich nicht auf eine Fülle von Ursachen stürzt und man sich damit in der Vielfältigkeit verliert und damit ineffizient ist. Als Möglichkeit zur Priorisierung bietet es sich an, dass das gesamte Team, zum Beispiel durch Vergabe von Noten oder Punkten, abstimmt und damit wieder die kollektive Intelligenz genutzt wird. Sie können darauf vertrauen, dass bei gewissenhafter Ursachenanalyse die tatsächliche Ursache unter den priorisierten Ursachen zu finden ist.
Viele Probleme (und somit Wirkungen) haben mehrere Ursachen. Gewichten Sie durch eine Prozentzahl den Einfluss der gefundenen und priorisierten Ursachen auf das Problem. Die Summe der Prozente muss 100 % ergeben:

• Bauteil zu klein (80 %)
• Prüfanweisung nicht vollstöndig (10 %)
• Messgenauigkeit des Messmittels nicht ausreichend (10 %)

Beachten Sie bei der Ursachenfindung, dass es immer zwei Fragen zu beantworten gibt:

1. Warum ist der Fehler aufgetreten?
2. Warum wurde der Fehler nicht erkannt?

Diese beiden Fragen sind für einige Anwender vorerst ungewöhnlich und müssen von daher erläutert werden. Mit der ersten Frage nach dem Auftreten wird die Ursache für die Entstehung des Fehlers gesucht. Diese Fragestellung ist klassisch und viele Anwender beschäftigen sich mit damit. Dennoch ist es nicht ausreichend und es sollte die Frage nach dem "Warum" für das Nicht-Erkennen gestellt werden. Damit wird auch der Prüfprozess untersucht. Im produzierenden Gewerbe werden Produkte in den meisten Fällen einer Kontrolle vor dem Versand zum Kunden unterzogen. Dabei wird das fertige Produkt anhand eines definierten Fehlerkatalogs kontrolliert und bei aufgetretenen Fehlern wird das Bauteil aussortiert. Kommen dennoch fehlerhafte Bauteile zum Kunden, so kann dieses wiederum zwei Gründe haben: a) Der Fehler wurde aufgrund einer fehlenden Vorgabe im Fehlerkatalog nicht erkannt oder b) es zum (natürlichen Schlupf) bei der Kontrolle gekommen. Die Fehlerkataloge in einer Kontrolle müssen nicht nur anhand der gegebenenfalls vom Kunden mitgeteilten Fehlerbilder oder anhand von älteren Reklamationen gestaltet werden, sondern müssen auch mögliche Fehler enthalten. Die Fehlermöglichkeiten müssen im Rahmen der Produktionsprozessgestaltung untersucht und von einem interdisziplinärem Team festgelegt werden. Ein entsprechendes Werkzeug dafür wäre eine FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse). Wurde das reklamierte Problem also nicht erkannt, so hat nicht zwingend die Kontrolle versagt, sondern die Produktionsprozess- und die Qualitätsvorausplanung! Zu einem Schlupf bei einem (attributiven) Prüfprozess kann es durch eine mangelnde Einstellung der Prüfeinheit oder durch einen natürlich bedingten Schlupf kommen, wenn die Prüfungen von Menschen durchgeführt werden. Maschinelle Prüfeinheiten sind immer nur so gut, wie es ihnen mitgeteilt wird! Auch hier ist es wieder entscheidend, wie gut die Einheit im Vorfeld ausgelegt und programmiert wurde, damit es zu keinem Schlupf kommt. Der menschliche Schlupf ist normal und muss bei jeder natürlichen Kontrolle berücksichtigt werden. Der Schlupfanteil durch Personen liegt bei ca. 0,1 %. Menschen können abgelenkt werden oder haben unterschiedliche Tagesverfassungen, was schlussendlich in Summe dazu führt, dass es zu einem Übersehen von Fehlern kommt: Nobody is perfect!
Mit der Beantwortung der beiden "Warum"-Fragen und der Gewichtung der gefundenen Ursachen, kann in die Defintion von möglichen Abstellmaßnahmen übergegangen werden.

5. Mögliche Abstellmaßnahmen

Die Definition von Abstellmaßnahmen zur Behebung der Ursachen für die Reklamation wird in zwei Schritten durchgeführt. Aus der Erfahrung heraus stürzen sich viele Teams direkt in die Umsetzung von Maßnahmen zu den Ursachen, da diese eindeutig sind und keine Zeit verloren werden darf. Auf das Thema "Zeit" sind wir im ersten Teil bereits ausreichend eingegangen. Auf die Eindeutigkeit von Maßnahmen, und das nur diese die Ursache beheben, wollen wir jetzt eingehen. Menschen neigen dazu, dass sie sich von einer auf den ersten Blick plausibel klingenden Erklörung beeinflussen lassen und diese nicht weiter hinterfragen, je besser diese präsentiert und argumentiert wird. Dieser kleinen Schwäche ist sich die Systematik des 8D-Reports bewusst und man fängt in der fünten Disziplin damit an mögliche Abstellmaßnahmen zu definieren. Bildllich gesprochen wird nun ein Blumenstrauß an Maßnahmen auf einer großen Wiese gesammelt. Wie bei der Ursachenfindung können hier unterschiedlichste Kreativitätswerkzeuge angewendet werden. Es werden zu allen Ursachen aus der vorangegangenen Disziplin Blumensträuße gesammelt. Um in der bildlichen Sprache zu bleiben müssen nun die Blumen aus den Blumensträußen genommen werden, welche dem Empfänger am Besten gefallen. Dafür gibt es nur eine Möglichkeit: Ausprobieren. In der praktischen Umsetzung bedeutet dieses also, dass die gesammelten möglichen Abstellmaßnahmen hinsichtlich der Behebung der Ursache untersucht werden müssen. Dafür muss ein Test unter möglichst realen Bedingungen durchgeführt werden. Das Ergebnis des Versuchs wird genau untersucht und es folgt eine Schlussfolgerung, ob die Blume dem Empfänger gefällt. Solle sie nicht gefallen, so war es auch nicht die zielführende Maßnahme. Mit diesen Versuchen, welche möglichst nach der PDCA-Systematik abgearbeitet werden sollten, werden die Maßnahmen herausgefiltert, welche tatsächlich zielführend sind. Würden die Abstellmaßnahmen nicht auf ihre Wirkung auf die Ursachen untersucht werden, was bei "Schnellschüssen" unterbleibt, kann auch die Ursache des Problems nicht abgestellt werden und das Problem kann zu einer erneuten Reklamation führen.
Damit der gesammelte und gegengeprüfte Blumenstrauß auch übergeben werden kann, werden die Abstellmaßnahmen im Serienumfang in der sechsten Disziplin umgesetzt.

6. Eingeführte Abstellmaßnahmen

Durch die Überprüfung im kleinen Maßstab haben sich die Maßnahmen herausgebildet, welche die Ursachen wirklich abstellen. In der sechsten Disziplin werden diese jetzt im Serienmaßstab umgesetzt und eingeführt. Der wichtigste Aspekt bei diesem Schritt ist die Prüfung der tatsächlichen Wirksamkeit. Dieses ist erforderlich, da in der Disziplin zuvor im kleinen Maßstab die Wirkung auf die gefundenen Maßnahmen bewertet wurde. Die Wirkung im realen Serienprozess muss ebenfalls untersucht werden und dieses über einen längeren Zeitraum. Man kann erkennen, dass auch hier wieder Zeit erforderlich ist, um die tatsächliche Wirkung bewerten zu können. Der "länere Zeitraum" ist abhängig von dem betrachtetem Prozess. Entscheidend bei der Bewertung ist, dass möglichst viele real vorkommende Ereignisse stattfinden. Wichtige Ereignisse sind vor allem:

• Mitarbeiterwechsel
• Unterschiedliche Uhrzeiten/Schichten
• Wenn verschiedene Materialchargen im Einsatz sein können, dann auch Chargenwechsel
• Verschiedene Wochentage (denken Sie immer an das Montagsauto)
• Bei Werkzeugwechseln, mehrere Rüstvorgänge
• Verlauf der Ausschussquoten
• Rückmeldungen von Prozessbeteiligten

Sind diese Ereignisse ausreichend berücksichtigt, dann kann die Wirksamkeit mit außreichender Wahrscheinlichkeit bewertet werden. Erst mit der Bewertung der Wirksamkeit und dem Erreichen einer Wirksamkeit von 100 % kann die sechste Disziplin abgeschlossen werden.
Im Bezug auf Maßnahmendefinitionen gibt es immer wieder eine bekannte Maßnahme: Mitarbeiterschulung! Diese Maßnahme wird in den meisten Fällen vom Empfänger des 8D-Reports nicht mehr akzeptiert, was aus der Sicht eines stabilen Prozesses auch verständlich ist. Allein durch eine Schulung wird kein Prozess stabilisiert und wirksam verbessert. Eine Schulung ist nur eine unterstützende Maßnahme, um die Prozessbeteilgten auf die neu eingeführte Maßnahme zu schulen. Daraus wird deutlich, dass es für die Behebung einer Ursache auch immer zwei Maßnahmen geben muss: i) eine technische Abstellmaßnahme und ii) eine organisatorische Abstellmaßnahme. Diese Teilung folgt der Logik aus der vierten Disziplin und basiert auf der Erkenntnis, dass ein Prozess nur nachhaltig abgesichtert werden kann, wenn er durch eine technische Maßnahme verbessert wird, da Technik weniger anfällig für Abweichungen ist als der Mensch.
Sollte in der Wirksamkeitsprüfung festgestellt werden, dass diese nicht gegeben ist, dann muss zurück in die fünfte Disziplin gegangen werden und weiter kreativ an Maßnahmen gearbeitet werden.
Erst wenn die Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen objektiv bestätigt wurde, kann in die siebste Disziplin gegangen werden.

7. Lessons Learned

Der Begriff "Lessons Learned" ist in vielen Bereichen der Wirtschaft noch nicht in der Tiefe angekommen, wie es sich wünschen lässt. Lessons Learned bedeutet frei übersetzt "Was man gelernt hat". Damit möchte man das Wissen, welches man durch die Bearbeitung des 8D-Reports erlangt hat, behalten und auf andere Prozesse anwenden. Bei vielen Prozessen findet man vergleichbare Elemente und somit auch vergleichbare Fehlerquellen. Damit diese Fehler (hoffentlich) gar nicht erst auftritt, muss in der siebten Disziplin bewertet werden, auf welche anderen Prozesse die eingeführten Abstellmaßnahmen ebenfalls angewendet werden können. Mit dieser Vergehensweise sollen weitere Kosten für das Unternehmen abgewendet und damit aktives Risikomanagement betrieben werden. In der siebten Disziplin soll der Fokus auf das pro-aktive Handeln gerichtet werden. Das Gelernte kann jedoch nur angewendet werden, wenn eine Analyse der bestehenden anderen Prozesse vorliegt und darauf aufbauend die Anwendbarkeit der Maßnahmen möglich ist.
In vielen Unternehmen herrscht noch immer die Philosophie, dass man mit Lessons Learned Methoden in Dinge investiert, die möglicherweise niemals eintreten werden. Diesem Argument kann man nichts entgegensetzen und es ist auch richtig. Man sieht bei dieser Argumentation jedoch nicht die zweite Seite der Medallie: Die Kosten, wenn es doch eintritt. Diese Fehlerkosten sind in den meisten fällen deutlich höher als die Einführung von Maßnahmen aus Lessons Learned Methoden. Selbstverständlich kann nicht immer eine neue Maschine oder eine andere Größe Invesition getätigt werden, dennoch kann mit Kreativität und Pragmatismus häufig eine Lösung gefunden werden, welche die gleich Wirkung zeigt.
Sobald die Lessons Learned Themen umgesetzt wurden, kann auch diese Disziplin abgeschlossen werden. Auch diese Disziplin benötigt eine längere Zeit, um sie vollständig und wirksam umzusetzen. Um den Kunde nicht so langen warten lassen zu müssen, bis in allen Prozessen die Lessons Learned Themen umgesetzt sind, empfiehlt es sich in der Praxis die Prozesse oder Bereiche dem Kunden im 8D-Report zu nennen und damit die Disziplin für den Kunden (!!!) abzuschließen. In der internen Sicht bleibt die Disziplin natürlich noch so lange offen, bis alle Themen abgearbeitet sind.

8. Teamwürdigung

Vielen Anwendern ist die achte Disziplin nicht einleuchtend und wird dementsprechend nicht ausreichend genutzt. Die letzte Disziplin dient der Motivation der beteiligten Personen. In der Beschreibung der einzelnen Disziplinen ist deutlich geworden, dass die Arbeit an einem 8D-Report sehr viel länger dauern kann, als das es auf den ersten Blick erscheint. Dennoch haben wir versucht zu begründen, dass es sinnvoll ist die Zeit zu investieren, um eine deutliche Verbesserung und Stabilisierung der eigenen Prozesse zu erreichen. Da es sich bei dem Auslöser um eine Reklamation vom Kunden gehandelt hat, ist die Arbeit im 8D-Reportteam eine zusätzliche Aufgabe, die gewissenhaft wahrgenommen werden muss und somit zu einer Mehrbelastung führt. Dafür haben die Beteiligten Dank verdient. Dieses kann zum Beispiel in einer lockeren Runde bei Kaffee und Tee erfolgen oder bei größeren Projekten bei einem gemeinsam Frühstück oder Mittagessen. Ebenfalls sollte in der Teamwürdigung besprochen werden, was in der Zusammenarbeit gut und schlecht verlaufen ist, um für den nächsten 8D-Report zu lernen und sich auch dabei immer weiter zu verbessern. Die Teamwürdigung wird durch den Teamleiter einberufen und geleitet.



Mit dem Abschluss der achten Disziplin ist die 8D-Methode erst vollständig durchlaufen und damit der 8D-Report erst vollständig ausgefüllt und abgearbeitet. Für die Kommunikation mit dem Kunden im Rahmen einer Reklamationsbearbeitung empfiehlt sich eine angemessene und zeitnahe Kommunikation über die aktuellen Schritte und den aktuellen Zeitplan. Die Dokumentation der 8D-Methode kann beispielsweise angelehnt an das Formblatt des VDAs (Verband der Automobilindustrie) erfolgen.


Den zweiten Teil unserer Reihe zum 8D-Report schließen wir damit ab und setzen die Reihe mit der Erläuterung der Anwendung der 8D-Methode für den unternehmensinternen KVP-Prozess fort.

8D-Report - Werkzeug zur Problembehandlung TEIL I

"Bitte lassen Sie uns Ihren vollständig ausgefüllten 8D-Report innerhalb von 21 Tagen ab Reklamationsdatum schriftlich zukommen!"

So oder so ähnlich müssen sich viele Qualitätsmanager in Ihrem Alltag mit dem sogenannten 8D-Report beschäftigen. Die oben genannte Aussage kommt von Kunden im Rahmen von Beanstandungen. Eine Beanstandung (bzw. Reklamation) ist der Ausdruck eines Kundens über ein, aus seiner Sicht, fehlerhaftes Produkt. Durch das Drängen auf einen 8D-Report, besonders im Bereich der Automobil- und Automobilzulieferindustrie, ist dieses effiziente Werkzeug zu einem lästigen Dokument bei der Reklamationsbearbeitung verkommen. Doch betrachtet man die Logik hinter dem 8D-Report, so wird man entdecken, dass es nicht ein Werkzeug zur Reklamationsbearbeitung ist, sondern ein Werkzeug für das effiziente beheben von Problemen. Damit ist der 8D-Report auch für interne Probleme anwendbar. Aber schauen wir uns zu erst den "8D-Report" im Rahmen der Reklamationsbearbeitung genauer an.

Was heißt "8D-Report"?

Diese Fragen stellen viele Anwender und es gibt eine einfache Antwort: 8 Disziplinen Report. Das Tool beinhaltet 8 Disziplinen oder Schritte, welche logisch auf einander aufgebaut sind und nacheinander abgearbeitet werden müssen, um ein effizientes Ergebnis zu erzielen.

Die acht Disziplinen des 8D-Reports

Der Report ist logisch aufgebaut und startet mit der ersten Disziplin

1. Team bilden

. Dieser Aspekt ist der wichtigste und wird deswegen auch an erster Stelle genannt. Die Lösung in einem Team ist nachweislich besser als die Lösung eines einzelnen. Damit setzt die Logik des 8D-Reports auf die kollektive Intelligenz. Dabei sei nochmal erwähnt, dass Team nicht die abgegriffene Abkürzung für "Toll Ein Anderer Machts" ist, sondern möglichst viele Fachbereiche bzw. -kenntnisse vereint werden sollen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Im Team wird ein Teamleiter bestimmt, welcher sich federführend um die Einhaltung der Logik der 8D-Methode und um die Einhaltung von Terminen und Absprachen kümmert. Ebenfalls übernimmt der Teamleiter die organisatorischen Aufgaben im Rahmen der Abarbeitung der einzelnen Disziplinen.

2. Problembeschreibung

Im zweiten Schritt soll das Problem beschrieben werden. In häufigen Fällen drängt die Zeit und der 8D-Report muss unter Streß erstellt werden. Dennoch ist dieser Schritt entscheidend für die weitere Arbeit und das schlussendliche Ergebnis des Reports. Nur mit einer detaillierten und zutreffenden Problembeschreibung kann eine effiziente Arbeit mit den versammelten Kollegen aus den Fachbereichen durchgeführt werden. Für die Detaillierung des Problems empfehlen sich einige Fragen:

• Um welches Bauteil/Um welche Dienstleistung handelt es sich?
• Zu welcher Störung hat der Fehler geführt?
• Wo ist der Fehler zum ersten Mal aufgetreten/erkannt worden?
• Wer hat den Fehler erkannt? Wer hat den Fehler gemeldet?
• Wie wurde der Fehler erkannt?
• Wie viele Bauteile sind ausgefallen?
• Wie viele betroffene Bereiche gibt es durch die Störung?
• Wann ist die Störung aufgetreten?
• ...

Durch eine Reklamation wird durch den Kunden häufig enormer Druck ausgeübt. Es sollen Antworten in möglichst kurzer Zeit geliefert werden - und das müssen selbtsverständlich die korrekten Antworten und somit die nachhaltige Behebung des Problems sein. Das dieses häufig widersprüchlich ist, muss nicht erwähnt werden.
Ein erfahrener und geschätzter Geschäftsführer eines Zulieferkonzerns hat im Rahmen einer großen Reklamation einmal folgendes gesagt:

"Stellen Sie sich alle jetzt folgende Fragen:
1. Ist jemand zu Tode gekommen?
2. Ist jemand verletzt?
Wenn Sie beides mit "Nein" beantworten können, dann nehmen sie sich die Zeit, welche Sie benötigen, um einen guten und effizienten 8D-Report zu schreiben."

Die Botschaft dieser Aussage war folgende: So lange kein Mensch zu Schaden gekommen ist, kann alles mit Geld bezahlt werden und es istt alles "nur" ein Job, in dem viele Dinge mit einem viel zu großen (und häufig auch falschen) Fokus betrachtet werden und das Wesentliche aus den Augen verloren wird. Daraus abgeleitet die Botschaft für den 8D-Report und besonders auch für die zweite Disziplin: Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um das Problem zu beschreiben. Ohne eine korrekte Problembeschreibung können Sie keine Sofortmaßnahmen definieren, welche die dritte Diszipln darstellen.

3. Sofortmaßnahmen

Bei vielen Personen in der Praxis wird sich intuitiv nicht um Sofortmaßnahmen gekümmert, sondern direkt Maßnahmen definiert, welche das Problem abstellen sollen. Damit wird jedoch die Kundenorientierung außer Acht gelassen, welche so wichtig ist und im Rahmen einer Reklamation noch viel wichtiger ist. Als Empfänger der Reklamation muss man sich immer vor Augen halten, dass der Kunden einem die Chance gegeben hat sich zu verbessern (unabhängig eines bestehenden doppelten Abhängigkeitsverhältnisses). Der Kunde ist durch das fehlerhafte Produkt verärgert und möchte zu aller erst selbst ohne weitere Störungen weiterarbeiten. Um dieses zu ermöglichen müssen Sofortmaßnahmen in dem Maße definiert werden, dass der Kunde keine weiteren fehlerhaften Produkte erhält. Sofortmaßnhamen behandeln somit nur die Symptome und nicht die Ursache. In der betrieblichen Praxis der produzierenden Industrie werden häufig 100%-Kontrollen durchgeführt und der Kunde dadurch mit "reiner" Ware versorgt, sodass dieser ohen Störungen weiterarbeiten kann.
Sofortmaßnahmen sind mit einem zeitlichen Horizont belegt. Sie müssen so lange aufrecherhalten werden, bis die tatsächliche Ursache des Problems behoben ist. Vielen Unternehmen muss man dennoch mit auf den Weg geben, dass eine Behandlung von Symptomen keine Ursachenbekämpfung ist!
Nach der Einführung der Sofortmaßnahmen empfiehlt es sich für die Steigerung der Kundenzufriedenheit den Report mit den ersten drei Disziplinen (3D-Report) an den Kunden als Zwischenstand zu senden. Bei vielen großen Kunden hat es sich eingebürgert, dass der 3D-Report innerhalb von 24 Stunden zugesandt werden muss. Sollte diese Vorgabe nicht bestehen, empfiehlt es sich dennoch eine eigene interne Zielvorgabe für den 3D-Report festzulegen, um der Reklamationsbearbeitung eine entsprechende Priorität einzuräumen.

Mit dem 3D-Report und damit der Absolvierung der ersten drei Disziplinen des 8D-Reports beenden wir den ersten Teil. Im zweiten Teil stellen wir die restlichen Disziplinen vor. Der im dritte Teil befasst sich mit dem 8D-Report als Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung und wir zeigen, dass der 8D-Report eine Methode zur Verbessung ist und nicht nur ein lästiges Mittel zur Beruhigung des Kundens darstellt.

Erweiterung für Antworten auf Reklamationen

In einer spannenden Diskussion mit Kollegen haben wir das Thema "Produkthaftung" besprochen. Jedem der Gesprächsteilnehmer waren die üblichen Mittel der Reklamation (ausgestellt durch den Leistungsempfänger bei mangelhafter Leistungserbringung) und der Antwort auf diese in Form eines Fehlerberichts, 8-D Report o.Ä. (ausgestellt durch den Reklamationsempfänger; dem Leistungserbringer) bekannt. Für uns alle stellte sich jedoch die Frage, ob bereits die Antwort auf eine erhaltene Reklamation mittels eines Formblattes ein Zugeständnis ist und gegebenenfalls dadurch zu Ansprüchen vom Leistungsempfänger kommen kann. Niemand von uns konnte das direkt beantworten und wir haben Kontakt mit einem befreundeten Anwalt aufgenommen. Dieser fand den Gedanken sehr interessant und hat uns folgende Erweiterung für formgebundene Antworten auf Reklamationsschreiben empfohlen (am Beispiel des 8D-Reports):

Dieser 8D-Report ist eine vorläufige, auf dem derzeitigen Erkenntnisstand beruhende ausschließlich technische Stellungnahme. Er trifft keine Aussagen zu vertraglich oder gesetzlichen Haftungs- und Ersatzansprüchen und enthält oder begründet weder direkt noch indirekt eine Anerkenntnis für gleich welche Ansprüche.

Wir als Pragmatiker finden den Weg über Anwälte und die immer weitere Absicherung durch Anwälte nicht den korrekten Weg. Dennoch kann man in gewissen Situationen dazu gezwungen sein. Solche Situationen ergeben sich häufig mit "schwierigen Kunden". Bei diesen Kunden empfehlen wir eine Erweiterung im oben genannten Sinne.
Es sei aber nochmals darauf hingewiesen, dass auch wir die partnerschaftliche Zusammenarbeit bevorzugen und diese als oberste Maxime sehen! Für den Fall der Fälle, müssen wir aber leider Vorsorge treffen...


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DGQ-Studie zum Bildungsdefizit in Deutschland

Eine interessante Studie der DGQ wurde im vergangenen November veröffentlich. Das Ergebnis dieser Studie zeigt, dass die Schülerinnen und Schüler aus Sicht der Unternehmen nicht ausreichend auf die Studiums- und Berufswelt vorbereitet werden. Der zukünftige, wichtige Bedarf an qualifiziert und fachbezogen ausgebildeten Schulabsolventen wird immer entscheidender. Mit dem demographischen Wandeln werden die Anforderungen weiterhin steigen. Damit wird ein weiterer "Kunde" unserer Schulen sichtbar: Die Unternehmen.
Es zeigt sich, dass der Ansatz aus dem Beitrag Qualitätsmanagement an Hamburgs Schulen in die richtige Richtung weist.
Wir werden weiterhin die qualitative Ausbildung und Unterrichtung unserer nächsten Generationen unterstützen und sehen mehr denn je eine Forderung nach kundenorientierten Qualitätsmanagementsystem an Schulen.

Qualitätsmanagement in Hamburgs Schulen

Ein interesssantes Interview mit Bildungssenator Rabe aus der freien Hansestandt Hamburg wurde veröffentlicht. Der Senator will ein Qualitätsmanagement in Schulen aufbauen und damit eine Vorreiterrolle unter den Bundesländern einnehmen.

Fraglich dabei bleibt, ob der Fokus auf das Ergebnis des Lernens ausreichend ist. Nach Rabes Meinung muss das Qualiltätsmanagement an Schulen "ergebnisorientiert" sein. Dabei sollen die Schulen mindestens ein Mal im Jahr kontrolliert werden und von den zuständigen Behörden bei Verbesserungsprozessen unterstützt werden.

Nach der Auffassung der Industrie und vorallem der Normen muss ein kundenorientiert sein. Nun kann man dem Senator Rabe unterstellen, dass er eine Ergebnisorientierung als die Kundenorientierung definiert. Doch es stellt sich die Frage, ob es ausreichend ist, die Ergebisse zu betrachten und reaktiv mit der von Coaches aus den Behörden die Ergebnisse der Schulen verbessert. Nun drehe man den Spieß mal um und denke an eine proaktive Verbesserung an Schulen. Diese kann nur dann anfangen, wenn die Prozess eindeutig definiert sind und man umgangssprachlich weiß, was man tut. Selbstredend sind Schulen stark regulierte Institutionen und füllen den Bildungsauftrag der Länder aus. Dennoch sind noch immer hohe Freiheitsgrade möglich und in der Realität auch vorhanden. Man betrachte dabei nur die Möglichkeiten der Erfüllung der Lehrpläne: So wie vor vielen Jahren oder mit neuen Methoden? Die meisten Schüler (und womöglich auch viele besorgte Eltern) würden letzteres bevorzugen. Es stellt sich dann aber die Frage, was für neue Methoden sollen angewandt werden. Darauf geht der Senator Rabe ebenfalls ein und äußert sich dahingehend, dass hervorragende Lehrkräfte in einem Team zusammen gestellt werden und dieses Team "geht an Schulen, hospitiert im Unterricht und berät Lehrer pädagogisch – wie Coaches. Das wird sehr gut angenommen." Offen bleibt in seinen Ausführungen jedoch, wo er den "Kunden" als Leistungsempfänger sieht. Als grundlegendes Merkmal eines guten Unterrichts (und damit wohl auch eines qualitativ guten Unterricht und damit auch von zufriedenen Kunden) ist eine möglichst geringe Quote an Ausfallstunden. Der grundsätzliche Ansporn die Kinder und Jugendlichen an den Schulen nicht frühzeitig nach Hause zu schicken ist ein guter Ansatz!

Aus unserer Sicht bleibt es nicht aus, dass sich Schulen mit ihren Prozessen und hierbei im besonderen, wie in der Wirtschaft, mit den Leistungsprozessen beschäftigen. Ein spannendes Projekt wäre doch die Erstellung einer Prozesslandkarte in einer Schule. Darauf aufbauend die Weiterentwicklung des Prozessgedankens und daraus abgeleitet die ständige Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Aus unserer Sicht ein Projekt mit Zukunft und ein Projekt mit hoher sozialer Verantwortung.

"Der Lehrer hat den Rohstoff unseres Landes in der Hand." (Matthias Platzek)