Im kommenden September zeigt sich die ISO 9001 mit einer neuen Kapitelstruktur und neuen Anforderungen. Mit der Änderung wird ein neuer Standard für die kommenden zehn Jahre gesetzt und Unternehmen können sich weiter entwickeln.
In der Revision werden kaum noch die alten Kapitel zu finden sein. Es wird eine harmonisierte Kapitelstruktur geben, welche auf zehn Kapiteln aufbaut.
Die wichtigsten Änderungen sind der risikobasierte Ansatz, das Wissensmanagement, die Bewertung des Umfelds der Organisation, die höhere Verantwortung der Führung für das Qualitätsmanagement, sowie die verstärkte Forderung nach durchdachten Planungen von Veränderungen.
Der geforderte risikobasierte Ansatz bedeutet keine Forderung nach einem Risikomanagementsystem z.B. nach ONR 49000 oder ISO 31000. Viel mehr steht das Verständnis der eigenen Prozesse und der damit verbundenen Risiken im Fokus. Die Organisationen sollen die bedeutenden Einflussfaktoren Ihrer Prozesse kennen und bewerten. Die Bewertung muss auch eine Festlegung von Maßnahmen zur Risikominimierung enthalten, um damit bestmöglich Schaden von der Organisation abzuwenden.
Bedingt durch die sich wandelnde Zeit und höhere Fluktuationen setzt die neue Revision auf die Sicherung von Wissen im Unternehmen. Das Know-How im eigenen Unternehmen ist somit als eines der wichtigsten Ressourcen in den Fokus gerückt. Die Organisationen müssen sich intensiv mit der Definition von eigenem Wissen, dem Erhalt und der Weitergabe beschäftigen.
In der neuen Revision rückt das Umfeld der Organisation deutlich in den Mittelpunkt. So, wie es derzeit nur in der ISO 9004 betrachtet wird, müssen Organisationen ab September stärker mit Ihrem Umfeld beschäftigen. Als Umfeld werden dabei u.a. die Kapitalgeberseite, die Gesellschaft, die Umwelt und die Mitarbeiter gemeint. Das Umfeld muss hinsichtlich ihrer Erwartungen und Anforderungen an die Organisation bewertet und diese dann weitestgehend erfüllt werden.
Eines der größten und für viele überraschendste Änderungen ist der Wegfall der Forderung nach einem Beauftragten der obersten Leitung. Diese Funktion wird nicht mehr explizit gefordert, im Gegenzug wird eine größere Verpflichtung der obersten Leitung zu Qualität und dem Umsetzen von qualitätsrelevanten Aspekten gefordert.
Wie beim Wissensmanagement erkennt die neue Revision auch die immer schnelllebigeren Produktzyklen an. Daraus schlussfolgend muss auch eine stärkere Forderung nach effizienten Änderungsprozessen entstehen. Mit der neuen Revision müssen Änderungsprozesse bedeutend intensiver geplant werden. Aufbauend auf einer guten Planung werden Änderungen in der Organisation umgesetzt und die Umsetzung laufend beurteilt.
Montag, 9. März 2015
Mittwoch, 18. Februar 2015
8D-Report - Werkzeug zur Problembehandlung TEIL III
Der zweite Teil unserer dreiteiligen Reihe über das Werkzeug "8D-Report" hat mit der grundsätzlichen Beschreibung der Methode fortgesetzt. Im dritten Teil der Reihe wollen wir nun ein praxisnahes Beispiel erwähnen, um den Einsatz des 8D-Reports als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung, und nicht nur zur Reklamationsbearbeitung, zu verdeutlichen.
Wir sind in einem metallverarbeitenden Betrieb als Qualitätsmanager angestellt und sind beeindruckt davon, wie in dem Betrieb der 8D-Report zur Behebung von internen Problemen und als Mittel zur ständigen Verbesserung angewendet wird. Zuletzt wurde die Methode bei einem Problem in der Montage angewendet. Dort werden zuvor bearbeitete Bauteile montiert und die vom Kunden bestellten Anlagen fertiggestellt. In der Vergangenheit kam es immer wieder zu Problemen mit einem Metallteil welches einen bestimmten Winkel aufweist, welcher entscheidend für die Funktionalität der gesamten Baugruppe ist. In der Funktionsprüfung ist wieder aufgefallen, dass der Winkel nicht korrekt ist und somit die Baugruppe nicht korrekt funktioniert. Zur Abhilfe wurde in der Vergangenheit die Baugruppe wieder demontiert und der Winkel in der mechanischen Bearbeitung nachgearbeitet. Nach der erfolgten Nacharbeit wurde das Bauteil wieder in die Baugruppe montiert und die Funktionalität erneut geprüft.
Nach dem fünften Mal der erforderlichen Nacharbeit hat der Leiter der Montage ein Team einberufen, um das Problem abschließend beheben zu können. In sein Team lud er neben seinem Monteur auch den Leiter der mechanischen Bearbeitung und einen seiner Mitarbeiter ein. Bei der ersten Sitzung bedankte er sich für das Erscheinen und die Zeit, welche sich die Beteilgten genommen haben. Ebenfalls in der ersten Sitzung zeigte er den anderen Teammitgliedern Bilder von einem Bauteil, welches bei einer vergangenen Funktionsprüfung ausgefallen war. Zusätzlich zu den Ausführungen seines Chefs erläuterte der Monteur sein Empfinden, wenn wieder ein Bauteil bei der Funktionsprüfung ausgefallen war. Der Aufwand der Demontage ist nach seinen Aussagen sehr hoch und wirkt auf ihn demotivierend, da er damit Arbeiten doppelt machen muss und somit Fehler von anderen ausbaden muss. Die beiden Kollegen aus der mechanischen Bearbeitung zeigten Verständnis dafür und wollten gern noch die Montagelinie und die Funktionsprüfung begutachten, damit sie sich davon ein besseres Bild machen können, sowie ein nachgearbeitetes Bauteil mitnehmen. Im Anschluss an die Begehung vor Ort versammelten sich die Teammitglieder wieder und hielten die Probleme, die sie beschrieben hatten, schriftlich fest. Die Kollegen aus der mechanischen Bearbeitung baten um einen Tag Zeit, um sich in ihrem Bereich ein Bild davon machen zu können.
Das nächste Teamtreffen am kommende Tag fand im Besprechungsraum der mechanischen Bearbeitung statt. Die Kollegen waren verwundert, dass nun auch ein anderer Kollege aus der Konstruktion mit anwesend war. Die Mitarbeiter aus der mechanischen Bearbeitung berichteten dem Team, was sie seit dem letzten Treffen getan haben.
Zuallererst haben Sie alle betroffenen Bauteile bei Ihnen und in der Montage gesperrt. Die bereits zur Montage bereitgestandenen Bauteile haben sie über Nacht nachgearbeitet und mit dem als Muster mitgenomenenen Muster verglichen, um den Erfolg der Nacharbeit zu bestätigen. Die nachgearbeiteten Bauteilen wurden entsprechend gekennzeichnet.Ebenfalls haben sie das nachgearbeitete Bauteil vermessen und die Maße mit der ihnen vorliegenden Zeichung verglichen. Das gemessene Maß wich von dem eingetragenen Zeichnungsmaß ab. Daraufhin haben Sie die Bearbeitungsprogramme analysiert und erkannt, dass dort keine Abweichungen zur Zeichnung zu finden sind. Mit dieser Erkenntnis sind sie dem Entstehungsprozess das Bauteils weiter zurück gefolgt und haben ihren Kollegen in der Konstruktion angesprochen, der das Bauteil mit dem Winkel konstruiert hat. Die Prüfung der Konstruktionsdaten ergab, dass die Zeichnung korrekt erstellt wurde, da auch die Konstruktionsdaten den falschen Winkel aufwiesen. Der Konstrukteur war sehr verwundert und bat darum in der nächsten Teamsitzung mit anwesend zu sein.
So saß das erweiterte Team nun zusammen und nach Abschluss des Aufzeigens der durchgeführten Schritte, wollte der Konstrukteur gern die Bilder von dem ausgefallenen Bauteil aus der Funktionsprüfung sehen. Die Bilder wurden ihm gezeigt und anschließend ging das gesamte Team nochmal in die Montage, um die Montagearbeiten und die Funktionsprüfung erneut zu begutachten. Zum Abschluss der Besprechung bat der Konstrukteur ebenfalls um einen Tag Zeit, um die Konstruktionsdaten zu prüfen. Für die Zwischenzeit vereinbarten der Leiter der Montage und der Leiter der mechanischen Bearbeitung, dass die Bauteile weiterhin mit dem von der Zeichnung abweichenden Winkel gefertigt werden und die Bauteile entsprechend gekennzeichnet werden.
Am kommenden Tag fand die Besprechung wieder in der mechanischen Bearbeitung statt und der Monteur konnte die Fehlerursachen berichten. Bei der Konstruktion der Baugruppe hatte er nicht bedacht die Einzelbauteile auf Kollision zu prüfen. Bei der schriftlichen Konstruktionsfreigabe, welche anhand einer Checkliste durchgeführt wird, wurde dieser Fehler ebenfalls nicht gesehen, da es kein Punkt auf der Liste ist. Damit war die Ursache des Problems gefunden und das Team fing an mögliche Maßnahmen zu definieren. Die Maßnahmen waren sehr kreativ und reichten von Simulationen des Verbaus am PC, über die Erstellung von Musterbaugruppen vor der Serienfertigung bis hin zur Erweiterung der Checkliste. Zu Behebung des Problems mit der Baugruppe wurden anschließend die Konstruktionsdaten geändert und eine neue Zeichnung erstellt. Basierend auf dieser Zeichnung wurde auch das Bearbeitungsprogramm angepasst und erste Bauteile gefertigt. Diese ersten Bauteile wurden von allen Teammitgliedern bei der Montage und der Funktionsprüfung begutachtet. Die Funktionsprüfung wurde ohne Beanstandung bestanden.
Das Team einigte sich auf weitere drei Maßnahmen: Erweiterung der Checkliste, Kollisionsprüfung der konstruierten Baugruppe durch einen weiteren Konstrukteur und die Einführung von Musterphasen vom Beginn der nächsten neuen Serienfertigung. Mit diesen umfassenden Maßnahmen wurde der gesamte Entstehungsprozess für neue Bauteile optimiert und somit aus dem Fehler gelernt.
Die gute Zusammenarbeit und das gute Ergebnis honorierte der Leiter der Montage mit einem kleinen Imbiss zur nächsten Mittagspause und bedankte sich für die gute Zusammenarbeit. Um für zukünftige Zusammenarbeiten zu lernen bat er das gesamte Team auch um Feedback.
Wir hoffen, dass wir mit unserer Reihe zur "8D-Methode" das häufig schlechte Licht auf dieses Werkzeug etwas aufhellen konnten und wünschen uns, dass es zukünftig bei vielen Unternehmen konstruktiv zur Verbesserung der eigenen Prozesse proaktiv genutzt wird.
Wir sind in einem metallverarbeitenden Betrieb als Qualitätsmanager angestellt und sind beeindruckt davon, wie in dem Betrieb der 8D-Report zur Behebung von internen Problemen und als Mittel zur ständigen Verbesserung angewendet wird. Zuletzt wurde die Methode bei einem Problem in der Montage angewendet. Dort werden zuvor bearbeitete Bauteile montiert und die vom Kunden bestellten Anlagen fertiggestellt. In der Vergangenheit kam es immer wieder zu Problemen mit einem Metallteil welches einen bestimmten Winkel aufweist, welcher entscheidend für die Funktionalität der gesamten Baugruppe ist. In der Funktionsprüfung ist wieder aufgefallen, dass der Winkel nicht korrekt ist und somit die Baugruppe nicht korrekt funktioniert. Zur Abhilfe wurde in der Vergangenheit die Baugruppe wieder demontiert und der Winkel in der mechanischen Bearbeitung nachgearbeitet. Nach der erfolgten Nacharbeit wurde das Bauteil wieder in die Baugruppe montiert und die Funktionalität erneut geprüft.
Nach dem fünften Mal der erforderlichen Nacharbeit hat der Leiter der Montage ein Team einberufen, um das Problem abschließend beheben zu können. In sein Team lud er neben seinem Monteur auch den Leiter der mechanischen Bearbeitung und einen seiner Mitarbeiter ein. Bei der ersten Sitzung bedankte er sich für das Erscheinen und die Zeit, welche sich die Beteilgten genommen haben. Ebenfalls in der ersten Sitzung zeigte er den anderen Teammitgliedern Bilder von einem Bauteil, welches bei einer vergangenen Funktionsprüfung ausgefallen war. Zusätzlich zu den Ausführungen seines Chefs erläuterte der Monteur sein Empfinden, wenn wieder ein Bauteil bei der Funktionsprüfung ausgefallen war. Der Aufwand der Demontage ist nach seinen Aussagen sehr hoch und wirkt auf ihn demotivierend, da er damit Arbeiten doppelt machen muss und somit Fehler von anderen ausbaden muss. Die beiden Kollegen aus der mechanischen Bearbeitung zeigten Verständnis dafür und wollten gern noch die Montagelinie und die Funktionsprüfung begutachten, damit sie sich davon ein besseres Bild machen können, sowie ein nachgearbeitetes Bauteil mitnehmen. Im Anschluss an die Begehung vor Ort versammelten sich die Teammitglieder wieder und hielten die Probleme, die sie beschrieben hatten, schriftlich fest. Die Kollegen aus der mechanischen Bearbeitung baten um einen Tag Zeit, um sich in ihrem Bereich ein Bild davon machen zu können.
Das nächste Teamtreffen am kommende Tag fand im Besprechungsraum der mechanischen Bearbeitung statt. Die Kollegen waren verwundert, dass nun auch ein anderer Kollege aus der Konstruktion mit anwesend war. Die Mitarbeiter aus der mechanischen Bearbeitung berichteten dem Team, was sie seit dem letzten Treffen getan haben.
Zuallererst haben Sie alle betroffenen Bauteile bei Ihnen und in der Montage gesperrt. Die bereits zur Montage bereitgestandenen Bauteile haben sie über Nacht nachgearbeitet und mit dem als Muster mitgenomenenen Muster verglichen, um den Erfolg der Nacharbeit zu bestätigen. Die nachgearbeiteten Bauteilen wurden entsprechend gekennzeichnet.Ebenfalls haben sie das nachgearbeitete Bauteil vermessen und die Maße mit der ihnen vorliegenden Zeichung verglichen. Das gemessene Maß wich von dem eingetragenen Zeichnungsmaß ab. Daraufhin haben Sie die Bearbeitungsprogramme analysiert und erkannt, dass dort keine Abweichungen zur Zeichnung zu finden sind. Mit dieser Erkenntnis sind sie dem Entstehungsprozess das Bauteils weiter zurück gefolgt und haben ihren Kollegen in der Konstruktion angesprochen, der das Bauteil mit dem Winkel konstruiert hat. Die Prüfung der Konstruktionsdaten ergab, dass die Zeichnung korrekt erstellt wurde, da auch die Konstruktionsdaten den falschen Winkel aufwiesen. Der Konstrukteur war sehr verwundert und bat darum in der nächsten Teamsitzung mit anwesend zu sein.
So saß das erweiterte Team nun zusammen und nach Abschluss des Aufzeigens der durchgeführten Schritte, wollte der Konstrukteur gern die Bilder von dem ausgefallenen Bauteil aus der Funktionsprüfung sehen. Die Bilder wurden ihm gezeigt und anschließend ging das gesamte Team nochmal in die Montage, um die Montagearbeiten und die Funktionsprüfung erneut zu begutachten. Zum Abschluss der Besprechung bat der Konstrukteur ebenfalls um einen Tag Zeit, um die Konstruktionsdaten zu prüfen. Für die Zwischenzeit vereinbarten der Leiter der Montage und der Leiter der mechanischen Bearbeitung, dass die Bauteile weiterhin mit dem von der Zeichnung abweichenden Winkel gefertigt werden und die Bauteile entsprechend gekennzeichnet werden.
Am kommenden Tag fand die Besprechung wieder in der mechanischen Bearbeitung statt und der Monteur konnte die Fehlerursachen berichten. Bei der Konstruktion der Baugruppe hatte er nicht bedacht die Einzelbauteile auf Kollision zu prüfen. Bei der schriftlichen Konstruktionsfreigabe, welche anhand einer Checkliste durchgeführt wird, wurde dieser Fehler ebenfalls nicht gesehen, da es kein Punkt auf der Liste ist. Damit war die Ursache des Problems gefunden und das Team fing an mögliche Maßnahmen zu definieren. Die Maßnahmen waren sehr kreativ und reichten von Simulationen des Verbaus am PC, über die Erstellung von Musterbaugruppen vor der Serienfertigung bis hin zur Erweiterung der Checkliste. Zu Behebung des Problems mit der Baugruppe wurden anschließend die Konstruktionsdaten geändert und eine neue Zeichnung erstellt. Basierend auf dieser Zeichnung wurde auch das Bearbeitungsprogramm angepasst und erste Bauteile gefertigt. Diese ersten Bauteile wurden von allen Teammitgliedern bei der Montage und der Funktionsprüfung begutachtet. Die Funktionsprüfung wurde ohne Beanstandung bestanden.
Das Team einigte sich auf weitere drei Maßnahmen: Erweiterung der Checkliste, Kollisionsprüfung der konstruierten Baugruppe durch einen weiteren Konstrukteur und die Einführung von Musterphasen vom Beginn der nächsten neuen Serienfertigung. Mit diesen umfassenden Maßnahmen wurde der gesamte Entstehungsprozess für neue Bauteile optimiert und somit aus dem Fehler gelernt.
Die gute Zusammenarbeit und das gute Ergebnis honorierte der Leiter der Montage mit einem kleinen Imbiss zur nächsten Mittagspause und bedankte sich für die gute Zusammenarbeit. Um für zukünftige Zusammenarbeiten zu lernen bat er das gesamte Team auch um Feedback.
Wir hoffen, dass wir mit unserer Reihe zur "8D-Methode" das häufig schlechte Licht auf dieses Werkzeug etwas aufhellen konnten und wünschen uns, dass es zukünftig bei vielen Unternehmen konstruktiv zur Verbesserung der eigenen Prozesse proaktiv genutzt wird.
Donnerstag, 5. Februar 2015
Datenqualitätsmanagement - Neuer Fokus in der Zukunft?
Einen interessanten Gedankengang zeigt der neue Fachbeitrag zu Datenqualitätsmanagement auf. Mit der steigenden Menge an Informationsdaten in der betrieblichen Praxis und dem Thema Industrie 4.0 wird es entscheidender korrekte Daten zu haben, auf welche sich im Rahmen von Analysen und Entscheidungsvorlagen verlassen werden kann. Der Link zur neuen Normenrevision ISO 9001:2015 zeigt sich über den risikobasierten Ansatz. Mit dem risikobasierten Ansatz verfolgt die Normrevision die Forderung nach höherem Prozessverständnis und damit auch die Analyse der unternehmensinternen Prozesse anhand von vorliegenden Daten. Daraus resultierend kann der geforderte risikobasierte Ansatz nur so gut umgesetzt und angewandt werden, wie die vorliegende Datenqualität eine adäquate Aussage und daraus abgeleitet effiziente Maßnahmen zulässt.
Dienstag, 3. Februar 2015
Revision ISO 9001:2015 - FDIS erst im August?
Die neusten Entwicklungen beim zuständigen ISO-Kommitee lassen ein Erscheinen des FDIS (Final Draft International Standard) erst erst im August erwarten. Genauere Aussagen und Zusagen wird es nach der nächsten Kommitee-Tagung Mitte Febraur geben. Betrachtet man den ehemaligen Zeitplan für die Einführung der Normrevision, würde dieses einen Verzug um einen Monat bedeuten. Somit bleibt die offizielle Einführung der Revision weiterhin für Ende 2015 bestehen.
Donnerstag, 29. Januar 2015
Landessportschule führt erfolgreich Qualitätsmanagement ein
Die Landessportschule in Osterburg in Sachsen-Anhalt hat sich erfolgreich zertifizieren und damit die Grundlagen für ein Qualitätsmanagement besätigen lassen.
Die Bestätigung des vorliegenden Qualitätsmanagements wurde von ServiceQualität Deutschland durchgeführt und auf Basis einer Selbsteinschätzung wurde die Stufe I erreicht. Die Stufe I des ServiceQualität-Systems sagt aus, dass die Landessportschule ihre Prozesse aus Kundensicht analysiert und mithilfe seiner Mitarbeiter Verbesserungsmaßnahmen festlegt.
Das gesamte System von ServiceQualität Deutschland beinhaltet drei Stufen, welche aufeinander aufbauen. In der zweiten Stufe werden mittels einer Fremdeinschätzung Potenziale aufgedeckt, um eine weitere Verbesserung der Service- und Führungsqualität zu erreichen. Die dritte Stufe des System bescheinigt der Organisation, dass sie ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem eingeführt hat.
Folgende Unternehmen wurden beispielweise von ServiceQualität Deutschland ausgzeichnet:
Es bleibt spannend zu beobachten, in welchen Formen und in welchen Industriezweigen Qualitätsmanagementsysteme sich weiter etablieren.
Die Bestätigung des vorliegenden Qualitätsmanagements wurde von ServiceQualität Deutschland durchgeführt und auf Basis einer Selbsteinschätzung wurde die Stufe I erreicht. Die Stufe I des ServiceQualität-Systems sagt aus, dass die Landessportschule ihre Prozesse aus Kundensicht analysiert und mithilfe seiner Mitarbeiter Verbesserungsmaßnahmen festlegt.
Das gesamte System von ServiceQualität Deutschland beinhaltet drei Stufen, welche aufeinander aufbauen. In der zweiten Stufe werden mittels einer Fremdeinschätzung Potenziale aufgedeckt, um eine weitere Verbesserung der Service- und Führungsqualität zu erreichen. Die dritte Stufe des System bescheinigt der Organisation, dass sie ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem eingeführt hat.
Folgende Unternehmen wurden beispielweise von ServiceQualität Deutschland ausgzeichnet:
Es bleibt spannend zu beobachten, in welchen Formen und in welchen Industriezweigen Qualitätsmanagementsysteme sich weiter etablieren.
Montag, 26. Januar 2015
Die Interessen des Kunden kennen
Eine interessante Studie belegt, dass Kunden sich sehr wohl an Unternehmen und Marken binden wollen - jedoch nur durch mehr Aufmerksamkeit und Beachtung! Die von der renomierten PR-Agentur Edelman bereits 2013 durchgeführten Sudie wurden über 11.000 Menschen aus acht Ländern befragt. Ziel der Studie war es herauszufinden, welche Einflussfaktoren dazu führen, dass sich Konsumenten an eine Marke binden. Die Auswertung der Ergebnis hat Beeindruckende Ergebnisse hervorgebracht:
- 92 % der Verbraucher in Deutschland wollen nach Ihren Bedürfnissen gefragt werden,
- 96 % Prozent der Befragten in Deutschland wollen mehr über die Produkte wissen,
- 94 % aller Berfragten möchten, dass Marken etwas an die Gesellschaft zurück geben.
Viele Markenherstellern argumentierten in der Vergangenheit sicherlich, dass die Erfüllung der geäußerten Wünsche einen hohen finanziellen Aufwand bedeutet. Doch diesem entgegnet die Studie mit folgendem Befragungsergebnis:
Käufer belohnen diese Unternehmen mit einer 7 %ig höheren Kaufbereitschaft und einer mehr als 10 % höheren Weiterempfehlung. Betrachtet man, was Unternehmen heutzutage an Werbungs- und Marketingetats haben, um TV-, Radio- und/oder Internetwerbung zu schalten, sollten sich einige Firmen anschauen, welche Form des Marketings sinnvoller und effizienter ist. Denn auch im Marketingbereich gilt wie immer: Nur ein zufriedener Kunde ist ein guter Kunde, und: Weiterempfehlung ist die beste Werbung!
- 92 % der Verbraucher in Deutschland wollen nach Ihren Bedürfnissen gefragt werden,
- 96 % Prozent der Befragten in Deutschland wollen mehr über die Produkte wissen,
- 94 % aller Berfragten möchten, dass Marken etwas an die Gesellschaft zurück geben.
Viele Markenherstellern argumentierten in der Vergangenheit sicherlich, dass die Erfüllung der geäußerten Wünsche einen hohen finanziellen Aufwand bedeutet. Doch diesem entgegnet die Studie mit folgendem Befragungsergebnis:
Käufer belohnen diese Unternehmen mit einer 7 %ig höheren Kaufbereitschaft und einer mehr als 10 % höheren Weiterempfehlung. Betrachtet man, was Unternehmen heutzutage an Werbungs- und Marketingetats haben, um TV-, Radio- und/oder Internetwerbung zu schalten, sollten sich einige Firmen anschauen, welche Form des Marketings sinnvoller und effizienter ist. Denn auch im Marketingbereich gilt wie immer: Nur ein zufriedener Kunde ist ein guter Kunde, und: Weiterempfehlung ist die beste Werbung!
Donnerstag, 22. Januar 2015
8D-Report - Werkzeug zur Problembehandlung TEIL II
Im ersten Teil unserer Reihe zum 8D-Report haben wir die ersten drei Disziplinen vorgestellt. Im zweiten Teil befassen wir uns nun mit den restlichen fünf Disziplinen.
Die Ursachenanalyse basiert auf der Problembeschreibung, welche in der zweiten Disziplin detailliert ausgeführt wurde. Damit schließt sich der Kreis, dass eine mangelnde Problembeschreibung alle weiteren Schritte beeinflusst. In der Ursachenanalyse können alle Kreativitätstools das Qualitätsmanagements angewandt werden: Ishikawa-Diagramm, Brainstorming, Mind-Mapping, Fehlerbaum, Brainwriting, Relationendiagramm, usw. Der entscheidenste Faktor bei der Ursachenanalyse ist eine Priorisierung. Damit soll erreicht werden, dass man sich nicht auf eine Fülle von Ursachen stürzt und man sich damit in der Vielfältigkeit verliert und damit ineffizient ist. Als Möglichkeit zur Priorisierung bietet es sich an, dass das gesamte Team, zum Beispiel durch Vergabe von Noten oder Punkten, abstimmt und damit wieder die kollektive Intelligenz genutzt wird. Sie können darauf vertrauen, dass bei gewissenhafter Ursachenanalyse die tatsächliche Ursache unter den priorisierten Ursachen zu finden ist.
Viele Probleme (und somit Wirkungen) haben mehrere Ursachen. Gewichten Sie durch eine Prozentzahl den Einfluss der gefundenen und priorisierten Ursachen auf das Problem. Die Summe der Prozente muss 100 % ergeben:
Mit der Beantwortung der beiden "Warum"-Fragen und der Gewichtung der gefundenen Ursachen, kann in die Defintion von möglichen Abstellmaßnahmen übergegangen werden.
Die Definition von Abstellmaßnahmen zur Behebung der Ursachen für die Reklamation wird in zwei Schritten durchgeführt. Aus der Erfahrung heraus stürzen sich viele Teams direkt in die Umsetzung von Maßnahmen zu den Ursachen, da diese eindeutig sind und keine Zeit verloren werden darf. Auf das Thema "Zeit" sind wir im ersten Teil bereits ausreichend eingegangen. Auf die Eindeutigkeit von Maßnahmen, und das nur diese die Ursache beheben, wollen wir jetzt eingehen. Menschen neigen dazu, dass sie sich von einer auf den ersten Blick plausibel klingenden Erklörung beeinflussen lassen und diese nicht weiter hinterfragen, je besser diese präsentiert und argumentiert wird. Dieser kleinen Schwäche ist sich die Systematik des 8D-Reports bewusst und man fängt in der fünten Disziplin damit an mögliche Abstellmaßnahmen zu definieren. Bildllich gesprochen wird nun ein Blumenstrauß an Maßnahmen auf einer großen Wiese gesammelt. Wie bei der Ursachenfindung können hier unterschiedlichste Kreativitätswerkzeuge angewendet werden. Es werden zu allen Ursachen aus der vorangegangenen Disziplin Blumensträuße gesammelt. Um in der bildlichen Sprache zu bleiben müssen nun die Blumen aus den Blumensträußen genommen werden, welche dem Empfänger am Besten gefallen. Dafür gibt es nur eine Möglichkeit: Ausprobieren. In der praktischen Umsetzung bedeutet dieses also, dass die gesammelten möglichen Abstellmaßnahmen hinsichtlich der Behebung der Ursache untersucht werden müssen. Dafür muss ein Test unter möglichst realen Bedingungen durchgeführt werden. Das Ergebnis des Versuchs wird genau untersucht und es folgt eine Schlussfolgerung, ob die Blume dem Empfänger gefällt. Solle sie nicht gefallen, so war es auch nicht die zielführende Maßnahme. Mit diesen Versuchen, welche möglichst nach der PDCA-Systematik abgearbeitet werden sollten, werden die Maßnahmen herausgefiltert, welche tatsächlich zielführend sind. Würden die Abstellmaßnahmen nicht auf ihre Wirkung auf die Ursachen untersucht werden, was bei "Schnellschüssen" unterbleibt, kann auch die Ursache des Problems nicht abgestellt werden und das Problem kann zu einer erneuten Reklamation führen.
Damit der gesammelte und gegengeprüfte Blumenstrauß auch übergeben werden kann, werden die Abstellmaßnahmen im Serienumfang in der sechsten Disziplin umgesetzt.
Durch die Überprüfung im kleinen Maßstab haben sich die Maßnahmen herausgebildet, welche die Ursachen wirklich abstellen. In der sechsten Disziplin werden diese jetzt im Serienmaßstab umgesetzt und eingeführt. Der wichtigste Aspekt bei diesem Schritt ist die Prüfung der tatsächlichen Wirksamkeit. Dieses ist erforderlich, da in der Disziplin zuvor im kleinen Maßstab die Wirkung auf die gefundenen Maßnahmen bewertet wurde. Die Wirkung im realen Serienprozess muss ebenfalls untersucht werden und dieses über einen längeren Zeitraum. Man kann erkennen, dass auch hier wieder Zeit erforderlich ist, um die tatsächliche Wirkung bewerten zu können. Der "länere Zeitraum" ist abhängig von dem betrachtetem Prozess. Entscheidend bei der Bewertung ist, dass möglichst viele real vorkommende Ereignisse stattfinden. Wichtige Ereignisse sind vor allem:
Sind diese Ereignisse ausreichend berücksichtigt, dann kann die Wirksamkeit mit außreichender Wahrscheinlichkeit bewertet werden. Erst mit der Bewertung der Wirksamkeit und dem Erreichen einer Wirksamkeit von 100 % kann die sechste Disziplin abgeschlossen werden.
Im Bezug auf Maßnahmendefinitionen gibt es immer wieder eine bekannte Maßnahme: Mitarbeiterschulung! Diese Maßnahme wird in den meisten Fällen vom Empfänger des 8D-Reports nicht mehr akzeptiert, was aus der Sicht eines stabilen Prozesses auch verständlich ist. Allein durch eine Schulung wird kein Prozess stabilisiert und wirksam verbessert. Eine Schulung ist nur eine unterstützende Maßnahme, um die Prozessbeteilgten auf die neu eingeführte Maßnahme zu schulen. Daraus wird deutlich, dass es für die Behebung einer Ursache auch immer zwei Maßnahmen geben muss: i) eine technische Abstellmaßnahme und ii) eine organisatorische Abstellmaßnahme. Diese Teilung folgt der Logik aus der vierten Disziplin und basiert auf der Erkenntnis, dass ein Prozess nur nachhaltig abgesichtert werden kann, wenn er durch eine technische Maßnahme verbessert wird, da Technik weniger anfällig für Abweichungen ist als der Mensch.
Sollte in der Wirksamkeitsprüfung festgestellt werden, dass diese nicht gegeben ist, dann muss zurück in die fünfte Disziplin gegangen werden und weiter kreativ an Maßnahmen gearbeitet werden.
Erst wenn die Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen objektiv bestätigt wurde, kann in die siebste Disziplin gegangen werden.
Der Begriff "Lessons Learned" ist in vielen Bereichen der Wirtschaft noch nicht in der Tiefe angekommen, wie es sich wünschen lässt. Lessons Learned bedeutet frei übersetzt "Was man gelernt hat". Damit möchte man das Wissen, welches man durch die Bearbeitung des 8D-Reports erlangt hat, behalten und auf andere Prozesse anwenden. Bei vielen Prozessen findet man vergleichbare Elemente und somit auch vergleichbare Fehlerquellen. Damit diese Fehler (hoffentlich) gar nicht erst auftritt, muss in der siebten Disziplin bewertet werden, auf welche anderen Prozesse die eingeführten Abstellmaßnahmen ebenfalls angewendet werden können. Mit dieser Vergehensweise sollen weitere Kosten für das Unternehmen abgewendet und damit aktives Risikomanagement betrieben werden. In der siebten Disziplin soll der Fokus auf das pro-aktive Handeln gerichtet werden. Das Gelernte kann jedoch nur angewendet werden, wenn eine Analyse der bestehenden anderen Prozesse vorliegt und darauf aufbauend die Anwendbarkeit der Maßnahmen möglich ist.
In vielen Unternehmen herrscht noch immer die Philosophie, dass man mit Lessons Learned Methoden in Dinge investiert, die möglicherweise niemals eintreten werden. Diesem Argument kann man nichts entgegensetzen und es ist auch richtig. Man sieht bei dieser Argumentation jedoch nicht die zweite Seite der Medallie: Die Kosten, wenn es doch eintritt. Diese Fehlerkosten sind in den meisten fällen deutlich höher als die Einführung von Maßnahmen aus Lessons Learned Methoden. Selbstverständlich kann nicht immer eine neue Maschine oder eine andere Größe Invesition getätigt werden, dennoch kann mit Kreativität und Pragmatismus häufig eine Lösung gefunden werden, welche die gleich Wirkung zeigt.
Sobald die Lessons Learned Themen umgesetzt wurden, kann auch diese Disziplin abgeschlossen werden. Auch diese Disziplin benötigt eine längere Zeit, um sie vollständig und wirksam umzusetzen. Um den Kunde nicht so langen warten lassen zu müssen, bis in allen Prozessen die Lessons Learned Themen umgesetzt sind, empfiehlt es sich in der Praxis die Prozesse oder Bereiche dem Kunden im 8D-Report zu nennen und damit die Disziplin für den Kunden (!!!) abzuschließen. In der internen Sicht bleibt die Disziplin natürlich noch so lange offen, bis alle Themen abgearbeitet sind.
Vielen Anwendern ist die achte Disziplin nicht einleuchtend und wird dementsprechend nicht ausreichend genutzt. Die letzte Disziplin dient der Motivation der beteiligten Personen. In der Beschreibung der einzelnen Disziplinen ist deutlich geworden, dass die Arbeit an einem 8D-Report sehr viel länger dauern kann, als das es auf den ersten Blick erscheint. Dennoch haben wir versucht zu begründen, dass es sinnvoll ist die Zeit zu investieren, um eine deutliche Verbesserung und Stabilisierung der eigenen Prozesse zu erreichen. Da es sich bei dem Auslöser um eine Reklamation vom Kunden gehandelt hat, ist die Arbeit im 8D-Reportteam eine zusätzliche Aufgabe, die gewissenhaft wahrgenommen werden muss und somit zu einer Mehrbelastung führt. Dafür haben die Beteiligten Dank verdient. Dieses kann zum Beispiel in einer lockeren Runde bei Kaffee und Tee erfolgen oder bei größeren Projekten bei einem gemeinsam Frühstück oder Mittagessen. Ebenfalls sollte in der Teamwürdigung besprochen werden, was in der Zusammenarbeit gut und schlecht verlaufen ist, um für den nächsten 8D-Report zu lernen und sich auch dabei immer weiter zu verbessern. Die Teamwürdigung wird durch den Teamleiter einberufen und geleitet.
Mit dem Abschluss der achten Disziplin ist die 8D-Methode erst vollständig durchlaufen und damit der 8D-Report erst vollständig ausgefüllt und abgearbeitet. Für die Kommunikation mit dem Kunden im Rahmen einer Reklamationsbearbeitung empfiehlt sich eine angemessene und zeitnahe Kommunikation über die aktuellen Schritte und den aktuellen Zeitplan. Die Dokumentation der 8D-Methode kann beispielsweise angelehnt an das Formblatt des VDAs (Verband der Automobilindustrie) erfolgen.
Den zweiten Teil unserer Reihe zum 8D-Report schließen wir damit ab und setzen die Reihe mit der Erläuterung der Anwendung der 8D-Methode für den unternehmensinternen KVP-Prozess fort.
4. Ursachenanalyse
Die Ursachenanalyse basiert auf der Problembeschreibung, welche in der zweiten Disziplin detailliert ausgeführt wurde. Damit schließt sich der Kreis, dass eine mangelnde Problembeschreibung alle weiteren Schritte beeinflusst. In der Ursachenanalyse können alle Kreativitätstools das Qualitätsmanagements angewandt werden: Ishikawa-Diagramm, Brainstorming, Mind-Mapping, Fehlerbaum, Brainwriting, Relationendiagramm, usw. Der entscheidenste Faktor bei der Ursachenanalyse ist eine Priorisierung. Damit soll erreicht werden, dass man sich nicht auf eine Fülle von Ursachen stürzt und man sich damit in der Vielfältigkeit verliert und damit ineffizient ist. Als Möglichkeit zur Priorisierung bietet es sich an, dass das gesamte Team, zum Beispiel durch Vergabe von Noten oder Punkten, abstimmt und damit wieder die kollektive Intelligenz genutzt wird. Sie können darauf vertrauen, dass bei gewissenhafter Ursachenanalyse die tatsächliche Ursache unter den priorisierten Ursachen zu finden ist.
Viele Probleme (und somit Wirkungen) haben mehrere Ursachen. Gewichten Sie durch eine Prozentzahl den Einfluss der gefundenen und priorisierten Ursachen auf das Problem. Die Summe der Prozente muss 100 % ergeben:
- Bauteil zu klein (80 %)
- Prüfanweisung nicht vollstöndig (10 %)
- Messgenauigkeit des Messmittels nicht ausreichend (10 %)
- Warum ist der Fehler aufgetreten?
- Warum wurde der Fehler nicht erkannt?
Mit der Beantwortung der beiden "Warum"-Fragen und der Gewichtung der gefundenen Ursachen, kann in die Defintion von möglichen Abstellmaßnahmen übergegangen werden.
5. Mögliche Abstellmaßnahmen
Die Definition von Abstellmaßnahmen zur Behebung der Ursachen für die Reklamation wird in zwei Schritten durchgeführt. Aus der Erfahrung heraus stürzen sich viele Teams direkt in die Umsetzung von Maßnahmen zu den Ursachen, da diese eindeutig sind und keine Zeit verloren werden darf. Auf das Thema "Zeit" sind wir im ersten Teil bereits ausreichend eingegangen. Auf die Eindeutigkeit von Maßnahmen, und das nur diese die Ursache beheben, wollen wir jetzt eingehen. Menschen neigen dazu, dass sie sich von einer auf den ersten Blick plausibel klingenden Erklörung beeinflussen lassen und diese nicht weiter hinterfragen, je besser diese präsentiert und argumentiert wird. Dieser kleinen Schwäche ist sich die Systematik des 8D-Reports bewusst und man fängt in der fünten Disziplin damit an mögliche Abstellmaßnahmen zu definieren. Bildllich gesprochen wird nun ein Blumenstrauß an Maßnahmen auf einer großen Wiese gesammelt. Wie bei der Ursachenfindung können hier unterschiedlichste Kreativitätswerkzeuge angewendet werden. Es werden zu allen Ursachen aus der vorangegangenen Disziplin Blumensträuße gesammelt. Um in der bildlichen Sprache zu bleiben müssen nun die Blumen aus den Blumensträußen genommen werden, welche dem Empfänger am Besten gefallen. Dafür gibt es nur eine Möglichkeit: Ausprobieren. In der praktischen Umsetzung bedeutet dieses also, dass die gesammelten möglichen Abstellmaßnahmen hinsichtlich der Behebung der Ursache untersucht werden müssen. Dafür muss ein Test unter möglichst realen Bedingungen durchgeführt werden. Das Ergebnis des Versuchs wird genau untersucht und es folgt eine Schlussfolgerung, ob die Blume dem Empfänger gefällt. Solle sie nicht gefallen, so war es auch nicht die zielführende Maßnahme. Mit diesen Versuchen, welche möglichst nach der PDCA-Systematik abgearbeitet werden sollten, werden die Maßnahmen herausgefiltert, welche tatsächlich zielführend sind. Würden die Abstellmaßnahmen nicht auf ihre Wirkung auf die Ursachen untersucht werden, was bei "Schnellschüssen" unterbleibt, kann auch die Ursache des Problems nicht abgestellt werden und das Problem kann zu einer erneuten Reklamation führen.
Damit der gesammelte und gegengeprüfte Blumenstrauß auch übergeben werden kann, werden die Abstellmaßnahmen im Serienumfang in der sechsten Disziplin umgesetzt.
6. Eingeführte Abstellmaßnahmen
Durch die Überprüfung im kleinen Maßstab haben sich die Maßnahmen herausgebildet, welche die Ursachen wirklich abstellen. In der sechsten Disziplin werden diese jetzt im Serienmaßstab umgesetzt und eingeführt. Der wichtigste Aspekt bei diesem Schritt ist die Prüfung der tatsächlichen Wirksamkeit. Dieses ist erforderlich, da in der Disziplin zuvor im kleinen Maßstab die Wirkung auf die gefundenen Maßnahmen bewertet wurde. Die Wirkung im realen Serienprozess muss ebenfalls untersucht werden und dieses über einen längeren Zeitraum. Man kann erkennen, dass auch hier wieder Zeit erforderlich ist, um die tatsächliche Wirkung bewerten zu können. Der "länere Zeitraum" ist abhängig von dem betrachtetem Prozess. Entscheidend bei der Bewertung ist, dass möglichst viele real vorkommende Ereignisse stattfinden. Wichtige Ereignisse sind vor allem:
- Mitarbeiterwechsel
- Unterschiedliche Uhrzeiten/Schichten
- Wenn verschiedene Materialchargen im Einsatz sein können, dann auch Chargenwechsel
- Verschiedene Wochentage (denken Sie immer an das Montagsauto)
- Bei Werkzeugwechseln, mehrere Rüstvorgänge
- Verlauf der Ausschussquoten
- Rückmeldungen von Prozessbeteiligten
Sind diese Ereignisse ausreichend berücksichtigt, dann kann die Wirksamkeit mit außreichender Wahrscheinlichkeit bewertet werden. Erst mit der Bewertung der Wirksamkeit und dem Erreichen einer Wirksamkeit von 100 % kann die sechste Disziplin abgeschlossen werden.
Im Bezug auf Maßnahmendefinitionen gibt es immer wieder eine bekannte Maßnahme: Mitarbeiterschulung! Diese Maßnahme wird in den meisten Fällen vom Empfänger des 8D-Reports nicht mehr akzeptiert, was aus der Sicht eines stabilen Prozesses auch verständlich ist. Allein durch eine Schulung wird kein Prozess stabilisiert und wirksam verbessert. Eine Schulung ist nur eine unterstützende Maßnahme, um die Prozessbeteilgten auf die neu eingeführte Maßnahme zu schulen. Daraus wird deutlich, dass es für die Behebung einer Ursache auch immer zwei Maßnahmen geben muss: i) eine technische Abstellmaßnahme und ii) eine organisatorische Abstellmaßnahme. Diese Teilung folgt der Logik aus der vierten Disziplin und basiert auf der Erkenntnis, dass ein Prozess nur nachhaltig abgesichtert werden kann, wenn er durch eine technische Maßnahme verbessert wird, da Technik weniger anfällig für Abweichungen ist als der Mensch.
Sollte in der Wirksamkeitsprüfung festgestellt werden, dass diese nicht gegeben ist, dann muss zurück in die fünfte Disziplin gegangen werden und weiter kreativ an Maßnahmen gearbeitet werden.
Erst wenn die Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen objektiv bestätigt wurde, kann in die siebste Disziplin gegangen werden.
7. Lessons Learned
Der Begriff "Lessons Learned" ist in vielen Bereichen der Wirtschaft noch nicht in der Tiefe angekommen, wie es sich wünschen lässt. Lessons Learned bedeutet frei übersetzt "Was man gelernt hat". Damit möchte man das Wissen, welches man durch die Bearbeitung des 8D-Reports erlangt hat, behalten und auf andere Prozesse anwenden. Bei vielen Prozessen findet man vergleichbare Elemente und somit auch vergleichbare Fehlerquellen. Damit diese Fehler (hoffentlich) gar nicht erst auftritt, muss in der siebten Disziplin bewertet werden, auf welche anderen Prozesse die eingeführten Abstellmaßnahmen ebenfalls angewendet werden können. Mit dieser Vergehensweise sollen weitere Kosten für das Unternehmen abgewendet und damit aktives Risikomanagement betrieben werden. In der siebten Disziplin soll der Fokus auf das pro-aktive Handeln gerichtet werden. Das Gelernte kann jedoch nur angewendet werden, wenn eine Analyse der bestehenden anderen Prozesse vorliegt und darauf aufbauend die Anwendbarkeit der Maßnahmen möglich ist.
In vielen Unternehmen herrscht noch immer die Philosophie, dass man mit Lessons Learned Methoden in Dinge investiert, die möglicherweise niemals eintreten werden. Diesem Argument kann man nichts entgegensetzen und es ist auch richtig. Man sieht bei dieser Argumentation jedoch nicht die zweite Seite der Medallie: Die Kosten, wenn es doch eintritt. Diese Fehlerkosten sind in den meisten fällen deutlich höher als die Einführung von Maßnahmen aus Lessons Learned Methoden. Selbstverständlich kann nicht immer eine neue Maschine oder eine andere Größe Invesition getätigt werden, dennoch kann mit Kreativität und Pragmatismus häufig eine Lösung gefunden werden, welche die gleich Wirkung zeigt.
Sobald die Lessons Learned Themen umgesetzt wurden, kann auch diese Disziplin abgeschlossen werden. Auch diese Disziplin benötigt eine längere Zeit, um sie vollständig und wirksam umzusetzen. Um den Kunde nicht so langen warten lassen zu müssen, bis in allen Prozessen die Lessons Learned Themen umgesetzt sind, empfiehlt es sich in der Praxis die Prozesse oder Bereiche dem Kunden im 8D-Report zu nennen und damit die Disziplin für den Kunden (!!!) abzuschließen. In der internen Sicht bleibt die Disziplin natürlich noch so lange offen, bis alle Themen abgearbeitet sind.
8. Teamwürdigung
Vielen Anwendern ist die achte Disziplin nicht einleuchtend und wird dementsprechend nicht ausreichend genutzt. Die letzte Disziplin dient der Motivation der beteiligten Personen. In der Beschreibung der einzelnen Disziplinen ist deutlich geworden, dass die Arbeit an einem 8D-Report sehr viel länger dauern kann, als das es auf den ersten Blick erscheint. Dennoch haben wir versucht zu begründen, dass es sinnvoll ist die Zeit zu investieren, um eine deutliche Verbesserung und Stabilisierung der eigenen Prozesse zu erreichen. Da es sich bei dem Auslöser um eine Reklamation vom Kunden gehandelt hat, ist die Arbeit im 8D-Reportteam eine zusätzliche Aufgabe, die gewissenhaft wahrgenommen werden muss und somit zu einer Mehrbelastung führt. Dafür haben die Beteiligten Dank verdient. Dieses kann zum Beispiel in einer lockeren Runde bei Kaffee und Tee erfolgen oder bei größeren Projekten bei einem gemeinsam Frühstück oder Mittagessen. Ebenfalls sollte in der Teamwürdigung besprochen werden, was in der Zusammenarbeit gut und schlecht verlaufen ist, um für den nächsten 8D-Report zu lernen und sich auch dabei immer weiter zu verbessern. Die Teamwürdigung wird durch den Teamleiter einberufen und geleitet.
Mit dem Abschluss der achten Disziplin ist die 8D-Methode erst vollständig durchlaufen und damit der 8D-Report erst vollständig ausgefüllt und abgearbeitet. Für die Kommunikation mit dem Kunden im Rahmen einer Reklamationsbearbeitung empfiehlt sich eine angemessene und zeitnahe Kommunikation über die aktuellen Schritte und den aktuellen Zeitplan. Die Dokumentation der 8D-Methode kann beispielsweise angelehnt an das Formblatt des VDAs (Verband der Automobilindustrie) erfolgen.
Den zweiten Teil unserer Reihe zum 8D-Report schließen wir damit ab und setzen die Reihe mit der Erläuterung der Anwendung der 8D-Methode für den unternehmensinternen KVP-Prozess fort.
Abonnieren
Posts (Atom)